对于中国平安保险(集团)股份有限公司副总经理兼首席信息执行官罗世礼来说，他身上的压力也随着平安的扩张与日俱增。为了支持业务，罗世礼进行IT系统大集中的工作，打通集团下不同业务单位的信息孤岛，并且通过建设统一、标准的IT后援中心，支持集团推出 “一账通”等创新产品。

但是IT资源的复杂度、需求的多样性已与几年前不可同日而语。虽然他很早就启动了IT治理工作，通过引入ITIL、CMM来提升IT部门的能力，但是他仍然发现，当IT部门拿着长长的预算清单告诉业务部门，为了完成某个项目，需要采购几台小型机、购买多少个软件、增加多少台存储服务器的时候，业务部门根本没有感觉。

罗世礼面临的挑战在当今CIO中并不少见：信息技术被大多数管理者、业务部门认可后，IT资源的有限性与业务需求无限性的矛盾日益显现出来，业务部门开始不停地提出上线各种应用系统或扩大硬件投入的需求，尽可能多地占用IT资源；IT部门包袱越背越多，系统规模越来越大，复杂度越来越高。

经过深思熟虑，罗世礼决定尝试一种IT与业务部门的市场化合作模式——把IT部门变为一家科技公司，以一种专业IT服务公司的运营方式与业务部门打交道。有别于IT部门依靠申请预算、行政管理的工作方式，这种新型IT运营模式，依靠契约(IT服务目录和定价体系、服务水平协议SLA等)与业务部门达成商业合作关系，以收定支，追求零利润或微薄利润。

在罗世礼看来，IT部门转型为公司，实则是将IT部门与业务部门变为商业合作伙伴关系，彼此以双赢为基础，是以IT为业务进行更专业服务、实现IT支持业务创新的最好方式。

事实证明，罗世礼的判断是正确的。

2009年，兼任平安科技(深圳)有限公司董事长兼CEO的罗世礼带领2000余名员工顺利走过第一个年头。他们不仅圆满地完成支持集团战略、业务发展的各项任务，全年IT支出还创纪录地节省了1.8亿元。

1.8亿元的成本节省就来自2008年时罗世礼参照国际标准制定的一套IT服务目录和定价体系。他在那一年成立了专门的项目组，通过设计服务目录、寻找资源动因、搭建成本模型、选择定价模型、资源虚拟化，最终将IT的服务成本用5类业务部门能够理解的方式来展示：咨询顾问服务、开发项目服务、电话中心和分中心建设服务、应用系统运维服务、办公支持服务。
根据IT服务目录与定价项目，业务部门通过这些透明可见的IT服务成本来购买IT资源；IT部门则通过分析业务部门的购买行为，来合理地调配内部资源的流动和使用。IT服务目录与定价模型项目的实施后，业务部门对IT投入明显有了成本意识，IT成本的节约和成本结构的优化由此产生。1.8亿元IT支出节省包括：IT在定价中引入资源使用率考核指标，推动资源使用率提高，减少新购资产，节省投入1.05亿元；业务从获取最大份额的IT资源转变为只选购合适的IT服务资源，主动裁减需求7632万元。

在这种模式下，IT预算的申请者由IT部门转化成了业务部门，业务部门需要从自己的角度出发，思考如何在未来的一年里利用有限的IT预算，提升自身能力。这就需要业务部门确定自己的IT战略，确定未来一年里各个IT项目的优先级，这从根本上解决了原来IT部门制定IT战略，业务部门不认可、不配合的尴尬局面。而IT部门则可以通过向业务部门派遣顾问的方式，让IT专家第一时间介入业务思考，把IT战略和业务战略自然而然地融为一体。

平安科技的IT顾问定位与专业咨询公司的定位相似，客户按时间付费。他们凭借对业务的了解，可以主动地利用IT手段帮助业务部门解决实际问题。比如，IT顾问中的数据挖掘专家，可以主动找到直销部门去做数据挖掘，帮助分析打电话的效率和成功率。一开始，直销部门还是有一些质疑，IT顾问首先通过免费的方式做，最终结果出来后，直销部门从中发现了很多他们之前没有想过的问题和机会，“数据挖掘”这一服务由此逐渐被业务部门认可。

不仅如此，平安科技还有一个小团队专门负责辅助业务部门创新——他们会研究发现业务部门的问题，再结合IT技术开发出新的产品，推广给业务部门。一个典型的例子是，平安公司的电话直销部门队伍庞大，组长需要一种有效的沟通方式可以和组员及时沟通，尤其是能够快速处理紧急的事情。电子邮件的速度太慢，市场上的即时通信平台又不能解决业务上复杂的权限分级，最后他们利用微软的平台开发了一套即时通信系统，完全按照直销部门的业务需求定制，比如根据权限限制、信息只能上下级之间发，不能平级之间发(避免了员工互相聊天的可能)，从而解决了直销部门遇到的业务问题。