2009年，由阿尔卡特·朗迅公司（简称“阿朗”）首席执行官本·韦华恩亲手操刀的阿朗战略转型和运营调整战略已经进入正轨，这使这家全球著名的电信设备制造商在2009年底成功扭转业绩下滑的趋势，并预备在2010年开拓新的业务局面。

阿朗在去年提出转型战略，改变过去单纯为运营商提供软硬件设备的业务模式，而在将来与运营商一起提供整体解决方案给最终客户。这意味着阿朗将向一家服务型企业转型，在把握客户需求的基础上，利用原有的软硬件进行技术和服务创新，帮助运营商建设网络和运营平台，从而使运营商可以把主要精力放在满足客户需求上。

战略转型策略带来了一系列运营策略调整。2010年1月27日，阿朗在中国上海召开的全球供应商大会上提出供应网概念， 阿朗执行副总裁、运营总裁米歇尔·拉希尔（Michel Rahier）指出，作为战略转型的重要组成部分，阿朗将与全球供应商建立动态的合作伙伴网络新关系，共同完成转型。

“在现有的产业发展阶段，全球战略的实施，已不仅仅是让供应商提供某一个或几个硬件产品，而是需要在供应商之间、供应商与阿朗之间建立全面立体的合作伙伴关系。”阿朗在中国市场的旗舰企业上海贝尔股份有限公司采购副总裁徐洁平解释。

阿朗原有的供应链由几千家产品供应商组成，他们的产品经由阿朗的组装集成，提供给全球各地的电信运营商使用。“在以往的供应体系中，我们青睐采用全球化的供应商，他们能在各个区域都提供标准化的产品满足客户需求。”徐洁平说。

但随着近年来阿朗加大了对中国等新兴市场的开拓，他们发现这个区域市场与原有成熟的欧美市场有很大的差异，新兴市场客户有具体、特殊的需求，环境也有特殊性。这使得阿朗以往要求的全球化、标准化的供应商策略不再适用于这些新兴市场的开拓。“这需要更多区域化、个性化的解决方案。”徐洁平说。

基于这种认知，阿朗正在全球建立三大运营中心，提供更符合区域特色的解决方案来满足当地客户的个性化需求。徐洁平所服务的上海贝尔股份有限公司，就是阿朗为服务于中国市场及亚太市场的客户而设立的运营中心，其肩负设计研发、本地采购和生态系统运营三大职责。

“以客户为中心是整个产业运行的未来方向。”徐洁平说。基于向服务转型策略的需要，传统的以提供产品为主的供应链，也向新型的以提供解决方案为主的动态供应网络转型。阿朗正在各区域的供应商体系内，发展一批有整合能力的核心供应商，与阿朗一起进行产品和服务的整合，共同制定符合客户个性化需求的解决方案，来开拓市场。

有整合能力的核心供应商的出现，将使阿朗的供应商结构发生变化，供应商群体出现分级，整体数量减少。在新型供应网关系中，提供整合服务的核心供应商成为一级供应商，与阿朗共同设计解决方案。而提供各种产品的企业成为二三级供应商，他们接受一级供应商的管理并与之互动，使其可以利用自己的产品形成集成的解决方案，这就形成了一个立体的网状关系而非传统的链状关系。“以后我们的主要供应商不是元器件供应商，更多会是解决方案提供商。”徐洁平说。

由于提供给客户的解决方案将越来越个性化，因此阿朗在设计方案时发生的任何变化，都会在供应网中引发连锁反应。一级供应商会随着解决方案的需要不断调整策略，在市场上寻找与之更匹配的产品和供应商，直到形成最佳的解决方案，这种动态供应网络将形成对阿朗战略转型的重要支撑。

早在三四年前，阿朗已经开始在供应商管理中部分应用供应网概念。在研发外包上，以往的一个新模块的研发模式是阿朗向人力公司购买人力，向硬件公司购买硬件，最后自己来完成集成研发的过程。现在，阿朗寻找有伙伴关系的合作商，从需求阶段就由双方的工程师共同参与分析设计，交换意见，包括提供器件选型建议。其后，由这些合作伙伴去市场上寻找、购买需要的材料、软硬件，甚至分包研发设计工作。在一些紧固件、包装材料等低值、量大、种类繁多的采购领域，阿朗也由以往的自行采购，改变为寻找一两家高端供应商建立合作伙伴关系，由他们收集分析阿朗的需求，设计方案并负责采购执行，帮助阿朗建立下一层级的供应网，减少阿朗在采购领域的精力和成本投入。

为使供应商更适应业务转型的需要，阿朗改变了对成本、质量、创新、客户至上这4个供应商管理维度上的侧重点。“在产品差异化很小的时候，成本被看成评选供应商的重要指标，而在以客户为中心的时代，阿朗更强调供应商研发、创新、提供解决方案的能力。”徐洁平认为这对中国的供应商来说也是一个挑战。

作为阿朗最重视的新兴市场，中国市场的业务在阿朗的全球业务中扮演了重要的角色。目前阿朗在全球有6000家供应商，其中一半集中在中国，而上海贝尔作为阿朗全球最大的生产基地和采购中心，承担着集团50%的制造任务。

2010年，伴随着供应网策略的推广，阿朗开始加大对中国本土供应商的整合，并加强针对中国市场设计（desigh to China）的力度，阿朗将与本土供应商一起设计和创新，建立适合中国市场的解决方案、应用软件、高效能网络等。这不仅是出于开发中国市场的需要，阿朗也期望借此进一步发挥中国的供应生态系统的成本优势，对阿朗全球业务发挥更大的价值。“这并不一定意味着中国供应商的规模扩大，而是要求其关注设计、客户关系、协同等领域，做精做强以支持全球采购。”徐洁平说。

“阿朗中国在全球战略中扮演的三个角色就是设计、生态系统运营、采购战略。”徐洁平总结。针对这一战略方向，早在三四年前，阿朗就借助其中国公司上海贝尔股份有限公司开始启动中国采购战略，并进行与供应商相关的生态系统运营。另外阿朗还不断加大在中国设计的分量，上海贝尔已是阿朗全球研发体系中的一个支柱研发中心，这种将供应网与设计中心在地理位置上放在一起的策略，对阿朗提供适合中国本地运营商的个性化解决方案至关重要。

一些中国供应商正适应这种转型需要，与阿朗一起走向价值链高端的高科技和产品创新领域。苏州一家生产压铸件的民营企业在成为阿朗的认证供应商后，获得了上海贝尔在点胶技术方面的技术支持，发展出新的技术优势。通过与上海贝尔建立合作网络，并积极开拓业务，该公司近年来的企业规模从2亿元人民币迅速发展到5亿元。同时该公司也通过10%的降价，使得上海贝尔获得成本收益。还有一些在射频识别技术、IC、集成电路、光模块等级领域获得飞速成长的中国企业，也成功进入阿朗的全球供应体系中。