ITValue点评：

BP换帅，能否纠正其备受质疑的公司治理策略？面对“非理性”的企业策略，CIO该如何执行？当IT变成负担，危机悄然袭来！在企业正常运转和降低成本两个同等重要的前提条件下，CIO又该如何去实施IT治理策略？


10月，BP（英国石油）前CEO唐熙华（Tony Hayward）在一片谴责声中卸任。BP换帅，更深的意义便是对前任管理者策略的质疑。作为老掌柜的心腹，CIO Deasy现在不仅要担心自己的金饭碗，恐怕更要反思，过去一段时间他所奉行的IT治理策略是否正确。

这对上任仅三年的Deasy而言，无论如何不算是一件好事。虽然他对墨西哥湾漏油事件鲜有正面回应，但我们不难从以往的国际报道中看出，这位CIO的IT治理思路处处体现了前任CEO的影子。

3月，BP CIO的IT改革五步曲还被奉为经典教材；4月，BP悲剧便已发生。

时间追溯到2008年，在一次摩根斯坦利分析师参与的BP高管会议上，唐熙华曾给他的500名高管下过一个“爱之深、责之切”的断言：“尽管有着3000亿美元的年收入，但BP已成了一个愿景伟大、执行力欠佳的公司。”此言非虚，过去十年，虽然BP仍称得上“世界石油巨头”，但其落后的管理方法、平淡的业绩，包括时而出现的安全生产事件已使它颓势初显。

Deasy也是2008年那场著名会议参与者之一。Dana Deasy，2007年5月加入BP，成为唐熙华管理团队中一个关键人物；当年10月，升任公司副总裁兼CIO。此前，他曾在多个世界500强公司中任CIO职位，比如美国通用汽车、西门子公司等。

作为一名具有25年IT治理经验的CIO，他最重要的职责是监督管理BP价值30亿美元的IT组织和IT资产，并据此为公司带来更大的竞争优势。此外还负责为BP制定、改善全球的IT策略，以保证公司产品研发、商业运转一切正常。

“当时，我们的经营额落后于同业竞争者几十亿美元，管理层的绝大部分压力来自于如何提升经营效益。”Deasy对外表示，“CEO认定的策略是精简公司周边组织机构，减少内部管理层级和裁员。”

在随后两年的IT治理上，Deasy支持并执行了这一策略。尽管当时他手下有着不少IT治理方面的精英人才，也准备建设一些辅助领导层决策的信息化系统，但为了维护大的改革方针，他选择了裁员、精简IT建设目标。

Deasy做了一系列“著名的”削减IT成本的动作：中断和一半（1000家）现有IT供应商的合作；精简IT员工编制（最初BP拥有4200名IT员工，其中包括1900名外包人员，到2010年3月BP已经裁减了大约1000名外包人员，将对外包的依赖度从45%降低到了27%）；减少8500多个网络应用设施；把IT治理从服务导向转为商业导向。

此举短暂地为BP节省了8亿美元，接近原来IT年开支的1/4。显然，这些举措完全符合唐熙华的“效益最大化”转型战略。

但当时Deasy可能没有意识到，简化后的IT团队能否很好地服务于BP。上升到公司治理的高度来说，BP是否能适应大幅裁员、精简机构这些“大手术”。这些疑问也许正为之后的墨西哥湾石油泄漏事件埋下了伏笔。

4月20日，BP坐落于美国墨西哥湾的石油钻井平台“深水地平线”爆炸起火，酿成了11人死亡，受损油井泄露20600万加仑石油的惨剧。更不用提及这一事件对自然环境、对英美两国关系造成的破坏。

BP也因此付出了惨痛代价，甚至濒临破产。然而事件的发生并非偶然，BP曾掀起的成本削减、组织合并、层级简化和IT减负等风潮，的确影响了BP生产的安全性。一味地降低成本，简化层级，对一个全球性的石油巨头而言，是充满挑战性的。悲剧的结局，更让人们怀疑BP近3年来发展战略的合理性。

美国能源与商务委员会主席Henry Waxman曾表示是因为偷工减料导致了BP常出现的安全问题。“一次又一次的，BP为了节省公司的时间或费用而导致了发生爆炸的风险增加。”Waxman说道，“在钻井设计过程中，BP在两种方案中选择了低成本、高风险的一方，只因这个决策为BP节省了约700万-1000万美元的开支。”

据美国一电视节目报道，BP曾拒绝了一个时长912个小时的测试程序。一支从法国Schlumberger公司赶来的石油服务队，已经踏上了钻井平台，却在4月20日被BP赶回了家。然而就在这件事过去不过数十小时的时间内，钻井平台就发生爆炸。

这些证据无不指向了BP公司治理的失误，成本削减策略影响了公司的决策者，甚至影响了每一个公司员工。他们忽视了对于为一个石油公司来说，除了经济效益之外，安全生产更为重要。

前任CEO在10月份黯然下马，Deasy在职业生涯中将走向何方，还需要时间来证明。但是可以肯定的是，这一事件必然会影响他的IT治理策略，甚至整个职业生涯。

文章来源：经信网