作为一家规模庞大的公司，IBM拥有众多的业务部门并设置了相应的CIO，这些CIO都归属于IBM CIO办公室管理，Edward Lovely是IBM CIO办公室的财务信息技术全球副总裁， 他全面负责 IBM 的全球财务系统战略、转型及投资。在其职责范围内，他与全球财务业务流程负责人就持续流程转型以及在 IBM 全球服务部门中的服务交付合作伙伴展开紧密协作，以优化应用程序开发、维护和支持，并实现其全球化。

在帮助IBM应对复杂的市场环境变化中，Edward也领导IBM的CIO们完成了自身的角色转换。

在 Edward看来，CIO是一个非常技术性的职位，大多数CIO是从做系统集成商或是编程人员开始的。任何业务的发展都需要CIO和IT技术的大力支持，因此CIO对信息有非常强的控制能力，公司会对IT投资，进一步改进IT基础架构，以使CIO能了解业务是怎样运作，使他们可以更好的管理自己的决策。

最初，IBM内部也没有统一的IT负责人，每个部门都有自己的IT领导人，每个小公司都是一个完整的公司，从整个IBM公司的层面，并没有一个整体的规范，或是生成一些像统一采购的指导原则等，整个公司的IT是分散管理的。

后来业务发生改变，随着业务的发展，IT部门也增加了很多数据中心、网页、更多的软件程序，使员工的IT应用更加简便。在业务越来越多、技术产生改变的时候，越来越多的CIO开始有更多更新的办法来管理本地的IT。

这使得IBM的IT发展进入到另一种发展阶段，各地的IT不断发展，涌现出大量的IT基础设施，但各地区之间没有一定的标准可以把这些IT设备联系起来。企业发展时IT很容易变得盲目扩张，没什么用途，而且很难管理。IBM的IT转型之旅也从这里开始。

Edward做的第一个工作就是研究这些CIO之间互相协作的可能性，当然他也可以把这些CIO都集中起来成立一个公司，但他觉得没有这种必要。于是 Edward最终发起了一个CIO的聚会，每年这些CIO从世界各地来到指定的会议地点，一边品尝红酒一边学习IT和业务，相互交流了解。这使得这些CIO能逐步发展成一个统一的CIO群体，并且更重要的是可以转变IT团队的文化。“我们能够坐在一起，共同做一些决策，能够找到一些定义的标准，怎样去确定我们业务的优先级，这些都非常重要。” Edward说。

当所有的CIO都坐在同一个房间里，大家发现事情就变得不同了。他们之间开始互联互通，IBM的业务部门员工也开始使用一些来自不同CIO的东西，但是不会弄乱，IT部门得以更好的管理用户，最后他们成立了一个名叫BT CIO（业务转型CIO）的全球性机构，开始进行业务转型。“我们会提出一些治理的问题，或是决定一些IT标准、网页和安全机制是什么样，如何进行整合……最后是形成这样的一些问题，”，然后由一个中心领导团队，他们得出结论，改变我们IBM CIO的角色。” Edward说。

BT CIO是一个松耦合式的管理架构，他负责找出IBM CIO进行真正转型的基因，并且寻找有哪些方面CIO可以创造更多的价值。比如他们先从采购领域进行变革，以寻求可以为IBM节省更多的成本。他们把各区域的采购系统以最佳的方式整合起来，加上业务部门的汇总，形成了统一采购模式，这使IBM25%的订单降到了2%。“系统整合给我们带来了这么多的价值，而且速度如此之快，人们意识到这并不是一个IT的工作，是我们这些CIO通过IT工具对业务流程进行了优化处理，给企业带来实质性的节省。” Edward说，数据中心、邮件系统、ERP系统等的整合也在陆续进行当中，这对运营成本是很大的节省。

简化之后再优化，对于BT CIO组织来说，他使得120名IBM CIO像一个人那样与高层对话，探讨用IT来帮助业务转型和增长之道。另外，通过系统整合节省的成本可用于新的投资，每年这样周而复始的运作可以使整个转型得以简化，这就是IBM的转型经历，这些也改变了整个公司对CIO的看法。

在这个过程中，CIO的角色已由最初的技术领导者，开始转为参与业务的转型和创新，他们花同样多的时间来关注业务领域。他们不仅关注IT上的节省，还关注自身的业务价值所在。比如他们在考虑部署云结构时，不是考虑比以前的系统便宜多少，而是使业务效率更多，能否带来新的客户和提升客户服务水平，能否带来更多的收入。IBM里有很多CIO都意识到，要用一些业务数据来探讨CIO的角色，甚至要把CEO、CFO、CIO都统一协调起来。“我们现在是完全相信IT的战略能够跟我们这些CFO、CEO的目标完美的结合起来，我把我的时间都花在专注于怎么能帮助IBM成长性型的市场进一步的增长。” Edward说，“基于CIO的工作还是存在的，在这个角色上比以往有更多的机遇，为我们公司做的更多一些。”