在社会信息化环境下，企业内部员工、管理者、合作伙伴之间的信息交流已经变得随时随地、无所不在，借助无线通讯技术，实时的信息传递正在为企业创造着巨大的商业价值。与此同时，IT消费化趋势也更加明显，消费者自己购买的移动终端手机、平板电脑等正在成为企业信息化的外延，消费者所做的IT投资正在成为未来企业IT发展的IT红利。

然而这些却给企业IT管理带来了更大挑战，在非标准操作环境下，企业IT管理和维护成本急剧上升。加之经过多年信息化建设和数据积累，企业IT逐渐进入大集中时代，“小前端、大后台”让IT运维管理变得越来越重要，业务的快速发展也使IT服务需求猛增，业务部门对IT的响应速度及效率提出了更高的要求。

在这样的大背景下，作为企业的信息技术主管，如何领导IT部门实现高效的IT运维服务、让IT价值更加彰显？IT运维服务怎样才能为业务发展提供更好的推动力？

马克华菲借外包快速构建IT服务管理体系

时尚服装品牌零售商马克华菲（上海）商业有限公司是典型的IT集中式管理。创办于2001年的马克华菲旗下拥有4大服装品牌，通过直营、经销商和电子商务三种渠道进行产品销售，目前在全国拥有1200家门店。各门店的IT服务由总部集中供给，并没有设立区域和门店的IT支持人员。

在早期，企业的IT应用不多，各地门店遇到IT系统故障时，通过电话方式向总部寻求帮助，IT部门勉强能够应付，但服务水准差强人意。2011年7月，马克华菲决定改变IT管理服务的被动局面，提升IT服务的效率和质量。

马克华菲信息系统总监左敬东首先明确了IT管理部门在企业中的定位，无论是面对内部还是面对企业外部客户，IT部门都明确定位自己是一个以客户为导向的团队。在这基础之上再构建IT服务团队，同时引入IT管理外包。借助IT管理外包的方式，迅速在企业内部搭建起一套成熟和专业化的IT服务管理体系，快速构建企业的整体IT服务能力框架，并建立起基于服务水平管理的理念。到2012年3月，马克华菲已经构建起了365天7×13小时的IT服务台，围绕着所有的IT应用和技术架构，为全国各地的门店提供IT咨询、投诉和故障处理等服务。

众所周知，想做好IT服务管理并非一朝一夕之事，需要长期持续的改进和优化。为此马克华菲制定了“复盘机制”，IT部门每个月都会召集一线外包团队、二线团队和三线供应商进行月度总结，会议基于来自一线的数据对上个月的IT服务进行分析，并做出行动方案，最后再由一线、二线和三线的员工分别去落实执行。

“IT服务管理的目标是通过事件管理，快速地让客户满意，使业务连续起来。我们会基于问题的业务价值和成本进行问题排序，然后要求IT人员去解决。”左敬东介绍说，通过对每一次服务数据的收集整理，来驱动后续服务改进，日积月累下来，很多问题能够在发生前就被预防，或在问题初期就迅速得到解决，变被动为主动，让IT服务得以持续改进和提升。

拥有在上百家世界500强企业驻华机构IT服务经验的金道天成信息系统服务有限公司高级副总裁王勇认为马克华菲信息总监左敬东的做法十分值得借鉴，“一个IT故障往往会伴随经济损失，在较规范的IT服务管理体系下，用相应的服务管理工具统计出某段时期的IT服务需求量、故障类型及比例，有了这些做支撑，就可方便找出频发故障，分析背后原因，并提前解决其根源，形成良好的IT服务管理正循环，不断降低故障发生率，这实际上也就等于为企业降低了业务损失，这是IT服务管理的巨大价值。”王勇说。

美亚保险多系统公司的“一站式”服务

1992年进入中国市场的美亚保险，是中国目前最大的外资财险保险公司。伴随着中国区业务的飞速发展，从最初的2家分公司扩展到现在5家分公司，员工人数由500人到1000人，美亚保险中国区的IT系统环境也越来越复杂。

美亚保险在中国区有10条产品线，每个产品线都有自己的系统，再加上美亚保险实行IT垂直管理，除了中国区自己开发的系统，还有美国、亚太区推下来的系统，IT系统环境相对复杂。在这种服务环境下，业务部门遇到问题时，用户基本上很难自己分析出是系统、网络、打印机设备的问题还是PC的问题。在缺乏服务台的IT服务制度下，用户需要自己知道是哪里出了问题，然后再打电话找相关人员解决，甚至中国开发的系统归中国区管，美国的系统要到美国寻求解决。

美亚保险中国区IT总监谢峰认为，在如此复杂的多系统环境下，不同问题由不同人来解决，是典型的没有从用户角度去设置服务流程。鉴于此，美亚保险决定将IT服务改革优化成“一站式”管理，用户遇到问题时，只需要打一个电话、发个邮件或在网上登记一下，由IT服务人员来判断是什么问题，再去分派由谁解决。

2010年初，美亚保险决定按照ITIL来建立服务流程规范，并引入了一家国际知名外包供应商，但由于ITIL涉及诸多环节和工作，照本宣科的ITIL实施，反而让用户感到更加不便。总结了半年多来的经验教训，2010年下半年，美亚决定使用IT服务管理工具来实现端到端的ITIL管理，根据美亚的系统环境特征设置实施流程，同时引入中国本土ITIL服务商，和供应商一起摸索适合美亚IT环境的ITIL。

在谢峰看来，IT流程一定要切合实际，并且要服务公司大的运营环境，跟随业务的发展变化不断变化，更重要的是，要把IT服务战略和企业战略结合起来。借助IT运维管理的制度化，美亚把每台电脑每年花在IT服务管理上的费用减低了30%，通过ITIL工具实现集中式的IT桌面管理，大大降低了在远程地区和办公室的成本。

事实上，ITIL由理论化为实践并非易事，在企业中要实行一个新的IT管理方法，对业务部门多少都会有影响，如果这个影响大到改变人们的工作习惯，就跟要从战略层面多做考虑。谢峰建议可以先跟相关人聊一聊，了解他们对IT服务方面现在有哪些不满的地方，有哪些意见，如果能够结合ITIL的实施来解决他们这方面的问题，让他们获得切身利益，就会获得更多的支持。“如果能在ITIL实施之初，就把IT服务战略和企业成本控制的战略相结合，或许能够获得CEO更多的支持。”谢峰说。

目前美亚保险按照内部的标准SLA解决问题率达到了92%，客户满意度能够达到95%到97%，IT服务人员从最初的每个人服务五六十个用户，到现在已经提高到每人服务近130个用户，并且效率还在不断提高。

规范的IT服务管理对企业业务具有实实在在的价值，而IT服务管理究竟该如何入手、企业的ITIL运用之道却也因实际情况各异。中国最大的CIO实名社区ITValue8月初组织的IT管理服务在线会议上，金道高级副总裁王勇就提出，应该先上一些比较好、见效快的流程，其次是要在关键点上一定要控制住。“有些公司会采用轻重缓急的方法，但也有不少企业上来就要全上，结果闹得最后效果非常不好，浪费很大精力。如何灵活的运用ITIL，这其实也是对CIO很重要的考量。”王勇说。