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绿地集团金勇:用“4+1”IT战略重新定义ERP|2016转型先锋

作者:周应 / 日期:2016-12-30

简介:20多年的信息化从业经验,先后服务于大连万达、阿尔卡特朗讯、索尼中国等多家跨国集团型企业,在集团型企业的信息化规划与建设、ERP实施、基础架构集成与运营等方面具有丰富的管理与实践经验。
获奖理由
在房地产行业从粗放型管理向精细化管理转型的过程中,他带技术团队率先建成绿地集团的财务业务一体化ERP平台,帮助绿地集团实现跨条线数据核对和业务流程集成,因此带来的精准业务数据成为企业精细化管理和业务创新的基础。此举不仅帮助企业加强资金管控,降低经营风险,也重新定义了ERP,树立了房地产企业运营管理的新标杆。

随着房地产行业的整体利润下滑,房地产企业纷纷开启转型创新发展之路,四年前进入世界500强行列的绿地集团,正是率先探索转型的地产企业之一。依托大基建、大金融、大消费三大版块业务快速增长,绿地集团2016年的排名迅速上升到世界500强的第311位,2015年房地产全球销售额2300多亿元。

绿地控股集团信息总监金勇正是四年前加入绿地集团主导IT建设,当时绿地集团虽然正在高速发展,集团层面的IT却一穷二白。历时四年,金勇带领技术团队借助ERP,推动绿地集团在集团层面完成精细化管理转型。

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确立“4+1”的IT建设理念

金勇从集团管理的基础入手,确立了系统精简集成、平台分层管理的IT建设理念,4 年来主要为绿地集团建成了4大平台和一个系统。

4个平台包括统一账号管理、统一工作流平台、跨国界的统一专网和统一的移动化管理。统一账号管理平台对员工身份进行认证,在全集团多公司、多系统中形成员工的统一ID;统一的工作流平台整合了下属多公司不同的OA系统形成跨产业的统一OA平台,实现集团上下及横向业务之间的流程全打通,审批即时上传下达;而跨国界的统一专网则支撑集团全球一体化管理;基于员工唯一ID,从员工入职就将其接入内部管理的APP和微信企业号,将管理统一导入移动化,使集团高层每天随时通过移动设备收取当天的企业经营数据,了解销售回款情况和进行审批。

一个系统则是指ERP系统。在移动互联网时代重谈ERP系统,金勇认为,制造业ERP讲流程,而地产企业的ERP则应重视数据。他将绿地ERP系统和数据系统集成,建成了地产行业领先的财务业务一体化系统,通过4大平台对流程的精准控制,为系统提供精准的经营数据。

基于对房地产行业目前经营现状的分析,金勇认为,财务穿透业务、财务对资金的管理以及业务条线之间的协同在房地产ERP建设中尤为重要,因此他把与此关系不大的创新应用系统外包,把集团IT人员集中于搭建财务业务一体化ERP系统。最终,绿地集团的核心应用和数据都在集团层面实现集中,各事业部则自行利用云模式整合外部资源。

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精准数据成为创新基础

在财务业务一体化ERP平台上,绿地集团最终建立了“一横三纵”的集团业务管理模式,三纵指财务、营销、成本的管理,一横指以时间轴为管理基准的全周期项目计划管理。集团管理者以时间为轴,协调集团管理和项目管理之间的平衡,让项目管理者具有一定管理自主权。

国内房地产企业普遍还是粗放管理模式,很少能够拿出清晰、精准的业务数据,而借助ERP,现在绿地集团的业务数据可以精准到每一套房源,各业务条线之间口径一致,数据范围广、质量高,每一个数据都可以跨条线管理或是与历史数据进行多方核对,每一笔应收账款都可以追本溯源。

数据完整和透明,成为绿地集团全利润、全成本管理创新落地的基础。绿地集团各层级管理者能够清晰洞察业务情况;所有财务凭证都由业务系统直接生成,使以往房地产企业项目管理中普遍存在的诸多问题得以协同解决;所有项目的销售回款、利润考核都以系统考核为主;业务付费也由以前的经常拖拉、细节不对账到现在的收款管理高效、条目清晰;这让绿地集团跳出了原有粗放管理模式,开始向精细化管控模式转型,也为旗下业务的跨界整合营销创新提供了可能。

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