传统金融机构因其体量庞大、牵一发而动全身，在互联网转型的路径中总是显得步履维艰而又疑虑重重。敢于“吃螃蟹”的深交所则开创了金融领域改革创新的一个先例。他们不仅大胆转向开放平台，制定“世界一流交易所IT”战略，还在“步步为营”的决策思路下，用数据说话，最终打消了所有人的疑虑，完成了整个核心系统的重大升级换代。

引领这一宏大工程的深交所前副总经理、深圳证券通信公司前董事长邹胜日前坐客ITValue微信群公开课【深V课堂】，与大家共同分享了他的一些经验和体会。



以下是邹胜的分享内容，由ITValue编辑整理：

在去年的三亚IT价值峰会上，我曾分享过深交所新一代交易系统如何用开放平台和分布式架构顺利实现转型。去年的话题主要聚焦这一系统有哪些特点，今天主要跟大家分享一下在具体的实施过程中有哪些关键环节以及我个人的一些体会。

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多项业务指标跻身全球前十

先给大家介绍一下深交所和新一代交易系统的背景。作为传统大型金融机构的代表，深交所在很多业务指标上都排名全球前十。就2016年来说，公司市值排名全球第八，交易金额全球第三，筹集资金全球第二，成交笔数（即一年处理过的交易笔数）超过美国纳斯达克，高居全球第一。这样规模体量如此庞大的一个金融机构，要完成核心系统的重大升级换代，并非易事。如果没有十足的把握很难下定决心去做，即使做了也很难有把握完全做好。

去年5月9日，深交所第五代核心交易系统上线。从系统能力来看效果显著。新一代交易系统全部采用开放平台和分布式架构，以较低成本实现了非常好的技术指标：系统持续订单处理能力达到每秒30万笔，平均订单的处理时延达1.1毫秒，整个系统的容量是能够处理5万支证券，每天能够处理4亿笔订单。

在可靠性上，新一代交易系统对一般故障的处理时间是小于10秒钟，做同城灾备的切换时间小于3分钟。我们也对其五年总拥有成本做了一个测算，

第五代核心交易系统的整体成本只有旧有系统的1/3。

根据国际交易所联合会发布的一些官方数据，以及互联网媒体的一些公开报道，相较全球主要交易所，包括纽交所、纳斯达克、伦敦交易所、德国交易所、日本交易所和香港交易所等，深交所每天处理的订单容量和安全可用性记录都处于最高水平；在持续的订单处理能力上仅次于美国纳斯达克和德国交易所；在委托处理时延上，深交所也是名列前茅。

在此有两点要特别提一下。一个是安全可用性记录。深交所有一个专门的团队去持续跟踪全球主要交易所的技术进展和动态，一些重大安全事故都会记录备案。从历年数据来看，深交所的记录堪称最好，保持连续14年的一个安全记录，这个在全球主要交易所里面都屈指可数。还有一个就是我们的自主可控能力，整个新一代核心系统都是完全由我们自己设计研发。

从技术上讲，这次转型实际上就是把我们以前使用的HP的一个容错主机全部换成了标准的X86的服务器，也把一个封闭的操作系统都转用到Linux的操作系统，变成一个以消息总线为中心的一个分布式处理架构，从以前的垂直升级变成了一个水平扩展这样的一个分布式架构。

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用“步步为营”攻城略地

我们此次转型所采用的一个方法，叫“步步为营”。历史上，曾国藩跟太平天国作战，流传有一个典故叫“结硬寨打呆仗”。由来是这样的：太平天国军队非常骁勇，很难对付，所以曾国藩经常吃败仗。这样几个回合下来，他发现进攻比较难，于是就改变策略，集中优势兵力把太平天国围住，然后把寨子扎得异常坚固，壕沟挖得很深，吸引太平军来打他，这样守比攻易，慢慢他就开始打胜仗了。

就深交所转型来说，最关键的就是对方向的判断和把握以及决策。

在做这个项目之前，我们做了一个非常小的规划项目，包括对全球主要交易所同行都做了一些考察和调研，同时也请咨询公司做了一些小型咨询，另外对关键技术涉及到的架构也进行了非常深入的验证，综合之后再做决策。

当时我们考察了全球主要的交易所，主要集中在美国和欧洲。给我印象非常深刻的一个是美国纳斯达克，还有就是纽交所以及在美国新兴的一些ECN，包括也有一家叫Archipelago（群岛）的ECN，还有一个叫Inet的ECN。考察后我们发现，2005～2006年时，美国开始推出一个名叫MIFID的法案，鼓励交易所竞争。此后，美国的交易所就都开始动脑筋，想怎么把交易系统做得更快、更先进。之前大部分交易所都在用主机平台，法案颁布后，有想法的交易所就开始考察使用新的平台，这个新平台就是开放平台。

国际领先的交易所都在采用开放平台，采用以消息为中心的这样一种技术方向，所以，回国后我们就找了几家咨询公司做了一个小的咨询项目，同时邀请了几个主要供应商，对可能涉及到的技术方案进行架构验证，主要是关键技术，比如消息总线这样的一些基础架构。

我们的验证方案非常详尽，尤其是把大家重点关注的开放平台这么便宜的系统究竟可不可靠作为重要的验证指标。通过数据说话，以便让相关决策人员能够拿到足够令人信服的数据。

验证结果也非常理想。不管是性能、时延、扩展性，还是最重要的可靠性、可用性等指标都非常理想，由此也打消了很多疑问，最后进入到决策环节。我们做了一个非常果断的决定，就是正式立项来实施新一代交易系统。在实施时，也是先做了一个总体的蓝图，然后分步骤实施，首先是核心架构，第二就是核心业务功能的实现，第三步是实现全部的业务功能，第四步就是对整个证券市场进行动员、测试、组织切换。

核心架构就是根据我们的架构验证中选择的方案的基础上，把应用所需要的架构方面的支持和功能进行了实现，这是第一步。接下来我们就把和交易，比如说撮合、行情分发像这样一些核心的业务功能在核心架构上进行了实现，这两步之后，测试结果出来，相关人员都比较有底气了。然后我们就开始第三步，把团队规模进行了大幅扩张，来支持全部的业务功能。我记得我们团队在做核心架构的时候，只有十来个人，做核心业务功能的时候也就是二三十个人，到了第三阶段做实现完整业务功能的时候，团队规模已经最多达到110个人。

在第四个步骤我们对市场进行了动员，组织我们的会员和参与者进行测试，并且安排了切换。在此我们用了一个比较好的办法，就是对原有系统的接口提供六个月的兼容期，这样会员能够非常从容地安排他的切换上线的一个时间计划。最后事实证明，这个方案得到了市场的欢迎，效果也非常好，整个切换非常平稳。

所以去年5月9号我们叫切换试运行，6月6号正式开始上线，到目前已经有9个多月的时间。回顾整个系统的运行，各项业务基本都达到了我们的设计指标，整个切换也非常平稳，市场运行良好。

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CIO要勇于沟通和担当

下面谈一下我的几点体会。

第一就是要以我为主，用好咨询。没有任何一家咨询公司比我们自己更了解业务。所以我们虽然用了咨询公司，但是是把它切分在不同的主题里面，从每一个主题里寻找那个方向上的优秀单位来咨询。全局和总控还是由我们自己来做控制，这个也是我们成功的一个经验。

第二要把握好整个升级换代的优先级。很多人可能觉得高性能、低时延是很吸引人的一些指标，但是我认为，最优先级要保证的还是一个“高可用”，要把高可用放在一个最高优先级上。事后证明，在整个领导的沟通决策过程中，这也是非常正确的一个决定，如果你把可用性、可靠性的问题解决好了，你就成功了一半。

第三，要做关键技术的充分验证，而且要做的非常扎实和到位。这种验证投入的成本并不高，但是能够建立起各方的信心，尤其是内部做决策的人，这个是我们成功的一个非常重要的一个点。所以我们在各种方案的验证方面也下了很大的功夫。

第四点就是在核心团队的构建上面，我们并没有因为采用了全新的技术就推倒重来，而是保留原有交易系统核心团队的骨干，因为他们是最熟悉自身业务的一批人员，围绕这批人员来补充一些所需要的新技术和新技能人才，共同组建一个混合团队，也是成功不可或缺的。

最后一个就是CIO的沟通能力和担当。总的来说，这是一个非常重大的升级换代，对整个机构、整个市场的影响都非常巨大。在此过程中，CIO要善于主动跟领导、跟相关业务条线去沟通，得到他们的全力支持和配合。另外在关键点的决策上，容不得一点含糊，该拍板的时候必须拍板，所以也需要一些担当。