2010年，是“兵装系”摩托企业的关键一年。

10月22日的中国国际摩托车博览会上，业内持续已久的对中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）旗下摩托车产业整合的猜测和争论，终于有了定论：包括建设、嘉陵、济南轻骑、北方企业和摩托车检测技术研究所在内的五家兵装集团下属的摩托车相关企业，将集体整合转型并成立重庆南方摩托车有限责任公司。

按照整合部署，这5家“兵装系”摩托企业的研发、营销、投资、采购将整合到重庆南方摩托车公司，建设、嘉陵、济南轻骑、北方企业只作为相应产品的制造基地，摩托车检测技术研究所等研发力量将整合为专业的摩托车技术研究院，即重庆南方摩托车技术研发有限公司。最终，重庆南方摩托车公司会形成“一院四中心”的产业格局，建立统一的资本平台、运营平台和同一市场竞争主体。整合后的重庆南方摩托车公司资产总额和销售收入均会超过1500亿元，年产能超过600万辆，将一跃成为全球最大的摩托车企业之一。

2011年1月，位于重庆沙坪坝西永微电子产业园区的重庆南方摩托车公司总部将正式投入运行。在此之前的2010年12月26日，影响中国摩托车行业整体走向的“兵装系”摩托企业大整合，将会初步完成。

整合转折点
其实，“兵装系”摩托企业整合转型的转折点发生在2009年。这一年，也是兵装集团摩托车事业部CIO周勇职业生涯的转折点。

去年6月28日，已经成立两年多的兵装集团摩托车产业办公室升格为摩托车事业部，并把办公地点从北京搬到了重庆。此时，身为兵装集团信息化专家组组长、重庆建设工业（集团）有限公司（以下简称“建设集团”）科技信息部部长的周勇，正在兵装集团总部牵头做一个国防科工委的大项目——投资1.25亿元的信息资源共享平台。

2009年8月1日，军工企业开始放传统的夏休假，此前一直忙于信息资源共享平台项目答辩和可行性研究的周勇匆匆赶往北京，参加研究生课程的学习。其间，周勇接到了兵装集团摩托车事业部总经理陈永强的电话。

在摩托车行业，陈永强一直是响当当的风云人物，这位周勇的昔日老领导曾于2002年临危受命担任建设集团总经理。那时，建设集团销售业绩连续7年下滑，连续5年亏损，面临退市危机，基本处于历史上最困难的时期，企业危在旦夕。陈永强上任后提出“一三九”行动纲领，对建设集团进行大刀阔斧的变革，通过“九大工程”的实施，只用了1年就实现了销售收入增长104．79％，扭亏为盈，而信息工程就是这“九大工程”中很重要的一环。

正是对信息化一贯的重视，让陈永强在“兵装系”初掌摩托企业整合转型启动之际，就急于物色一位合适的信息化“操盘手”。事实上，周勇确实是新成立的兵装集团摩托车事业部非常适合的CIO人选。他不仅主导了建设集团庞大信息系统从无到有的构建，此外，这次整合转型涉及到的济南轻骑的ERP系统，也是他作为外脑帮助论证、实施完成的。

除了担任兵装集团信息化专家组组长，周勇还有很多“头衔”——西南军工企业信息化推进专家组副主任专家委员、重庆市制造业信息化咨询专家组成员、重庆市保密局保密安全咨询专家组成员、重庆市电子商务协会常务副秘书长、重庆市CIO联盟发起理事……从1987年至今，周勇在摩托车行业信息化领域已经浸浸淫了20多年。

2009年8月10日夏休假一结束，周勇交接完建设集团的工作，就来到兵装集团摩托车事业部，参与制定“兵装系”摩托企业的整合转型战略。“如果没有IT的整合，企业合并就不可能成功。”周勇说。为此，他必须在参与制定整合转型战略的同时，还要提出相应的信息化整合规划，为产业和业务整合做铺垫。

IT先行一步
“兵装系”摩托企业的整合，还有更深层次的意义，即为兵装集团未来其他产业的整合摸索经验。作为兵装集团信息化专家组组长，未来其他产业的整合，势必需要周勇出谋划策。在他看来，因为需要扮演着探路者的角色，此次“兵装系”摩托企业的整合，就是摸着石头过河，会遇到许多前所未有的困难。

通常的企业重组合并案例中，都会以其中一家为主体，整合其他企业，兵装集团下属的长安汽车对昌河汽车、哈飞汽车的整合就属于这种情形。而“兵装系”摩托企业的整合，则走了一条新模式：利用新成立的摩托车事业部实施经营管控，对各家企业进行资本、资产和业务整合，将研发、销售和采购集中，原有各个摩托车制造实体企业将转型为相应品牌制造基地。“研发、销售资源整合后，嘉陵、建设、轻骑等今后只是个摩托车制造工厂。”陈永强此前透露。

然而，作为上市公司，建设、嘉陵、济南轻骑和北方企业4大品牌都已经形成了各自非常完善的管理和业务流程。此外，在技术体系上，建设一直沿用的是雅马哈、嘉陵用的本田、济南铃木用的是铃木体系。“每一家的流程都很好，但是放在一起，就一定存在冲突。信息系统也是一样，很多情况下，很难分出孰优孰劣。”周勇说。因此在整合过程中，每一项流程都要逐个比对，形成一套标准业务和管理流程，再通过信息系统推广固化，进而实现事业部与下属企业数据的实时同步，以保证信息系统的集成统一。

对于新成立的摩托车事业部来讲，实现信息系统的集成统一，最简单的方法就是在新的管控模式和业务流程基础上，重新搭建相应的信息系统，用新系统逐步取代各家企业原有的系统。但是，周勇并没有这么做，他提出了事业部信息化建设的一个基础原则：统一、同步、利旧、扩展。

统一原则即统一规划、统一标准、统一建设、统一管理，建设高度集成的应用系统；同步原则即在产业整合转型过程中，同步部署、推进信息系统的应用；利旧原则即整合、推广利用企业现有优良IT资源，确保投资持续性与可用性；扩展原则即以现有管控模式为起点，信息系统随产业整合转型的变革不断扩展完善，最终支持事业部经营管控模式的实现。

“这八个字作为信息系统整合的基础原则，将贯穿到所有的信息化项目之中。”周勇说，“将已有的先进、成熟的信息系统推广应用，一来可以缩短整合进程，二来可以节省信息化投资。”

实际上，整合仅仅是“兵装系”摩托企业变革的第一步。兵装集团摩托车事业部的内部员工喜欢用数字组合来概括整合转型过程中的每一项重大策略，如“136”整合转型战略、“3321”产业整合思路。

按照“136”整合转型战略，围绕“整合转型”这一条主线，还必须逐步完成“产业整合、产业升级、产业拓展”3大变革，并实施“体制机制、自主研发、市场营销、价值工程、深化合资、人才创新”等6大举措。“3321”即三整合（资本、资产、业务整合）、三集中（研发、销售和采购集中）、二分工（产品和制造布局分工）、一管控（统一管控）。

“这些数字组合中的每一个环节，都是对信息化的需求，都需要信息化的支撑才能得以实现。”周勇说。“业务和管理的管控模式，决定了未来摩托车产业信息化应用在事业部和下属企业两个层面上的关键特征，在业务应用系统和数据关联方面具有显著区别，既要实现信息系统的集成统一，又要有所区别。”周勇说。

今年6月，周勇完成了摩托车事业部信息化规划的编制。在这份信息化规划中，他详尽描述了在“兵装系”摩托企业整合过程中，IT推动业务整合进程的战略：构建一个基础网络平台；构建标准化、安全、IT运维3大保障体系；构建产品设计、营销、采购、制造、经营管控5类应用平台；实现摩托车产业统一的管理、技术。采购、物流、生产制造、市场销售、财务、质量和人力资源的信息共享；建成高度集成的信息化应用平台，为实现摩托车产业“136”整合转型战略提供支撑。

区分价值优先级
周勇带领IT团队一边要保证原有系统的稳定运行，一边要加速信息化规划蓝图的实现。谈到IT对业务的价值转换，他坦言当前最紧迫的任务是完成各家企业合并之后信息系统的集成，将信息系统作为管理和业务新流程的载体延伸到各个环节。流程优化和决策支持等更高阶段的应用，只能暂时搁置。

“在企业发展的不同阶段，IT为业务创造的价值也各有不同。当前是兵装系摩托产业整合的关键阶段，IT支撑整合顺利进行，就是IT价值的最大体现。”周勇说。

为此，2010年周勇异常忙碌：参与整合战略的制定、梳理各家企业信息化现状、完成信息化总体规划与统一编码等标准化规范、搭建整合之后的IT团队、选定建设集团的ERP平台覆盖到其他企业、完成PDM选型和实施以支撑新成立的摩托车研究院实现集团研发统一、异地协同办公和视频会议等项目的实施、摩托车事业部新总部的网络和数据中心构建……

“兵装系”摩托产业全面整合展开之后，几乎每一个环节都需要信息系统的支撑。面对庞大需求，周勇进行了优先级评估，按照优先级高低对项目启动的先后进行排序。依据信息系统对事业部的重要性和信息系统实施的复杂程度两个维度，周勇制定了一个坐标系，上面写满了密密麻麻的整合过程中需要完成的信息系统。这个坐标系也成为判定项目优先级的“指挥棒”，哪些项目应该先做，哪些该后做，一目了然。

在IT团队的组织架构上，周勇抽调几位下属企业的精干骨干到总部，协助他做信息化管理，各工厂只保留基础运维人员，而各家企业其他IT人员将被编入事业部下属的IT公司。“当前，这个IT公司只对内服务，还没有对外扩展的计划。”
在确定了整合项目的行动方案和IT团队重组完成之后，整合过程中的大部分工作都有条不紊地进行着。不过，也有让周勇犯难的时候。当摩托车事业部将原有各企业的研发力量整合成立摩托车技术研究院之后，需要为新成立的研发团队建设一套新的PDM系统。在此之前，建设、嘉陵、轻骑、北方企业都实施过相应的PDM系统，选用的都是国际一流的系统，从应用效果上看难分伯仲，但是本着统一、利旧的原则，周勇必须决定选用其中一家的系统，同时废掉其他三家的系统。

究竟该选用哪一家的系统？在PDM项目团队内部，争论非常激烈。“反复对比论证了多次，在技术上几个系统确实都能满足需求，最后我们从保护投资的角度，着重论证保留哪个系统所需要的资金投入最少。”最终，建设的PDM系统得以保留，并以此为模板覆盖到其他研发团队。

周勇认为，信息化的推进有两点很重要：一个是强势，一个是强制。CIO作为连接业务与IT的纽带，运用IT优化管理、业务和决策流程，在公司中扮演的更多是变革者的角色。而面对各种各样的利益纷争，在做决策时，CIO一定要强势，决策做完之后，执行过程中一定要强制，这样才能保证信息化项目的顺利推进。

2010年8月，重庆南方摩托车公司成立，这标志着“兵装系”整合已经渐入纵深。兵装集团摩托车事业部总经理陈永强透露，2011年“兵装系”摩托将实施销售倍增计划，摩托车销量将今年的600万辆增加到1200万辆。届时，在完成了“兵装系”摩托信息系统大集成的周勇，肯定会面临新的挑战。