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创新中国管理模式

作者:郝登胜| 文 / 日期:2010-08-23

在中国,有很多与小肥羊一样成功的企业。为了找出这些成功企业背后有些什么样共同的成功特质,从2008年起,基于特定的分析视角,我们走进了很多优秀的中国企业。

站在合作者的角度,金蝶希望挖掘这些企业成功的基因,思考他们的关键实践,探寻他们的管理方法,并深刻分析这些企业有着什么样的价值观和经营管理哲学。在此基础上,金蝶提出了三角模型,概括为“中国管理模式”。

“中国管理模式”不是一个抽象的概念。在很多企业,是具体的管理细节、管理流程、管理制度和管理方法论,比如小肥羊这种垂直一体化的管理模式。同时,“中国管理模式”也不是一个落后的理念,它需要解决的首要问题是中国产业结构和新一代就业结构两个调整下,如何创新管理模式,以支撑企业的转型与升级。“中国管理模式”首先是在成功企业群体中总结出来的,需要现代科学方法论和哲学的支撑。但是,仅仅有成功的管理实践是不够的,还需要通过方法论的创新,现代管理手段的创新和价值观的创新,保持在行业的领导力和竞争优势。

毋庸置疑,小肥羊是中国管理模式非常成功的一个样本。对于很多连锁餐饮企业而言,如何突破10亿的销售额,是一个很大的课题。

当大家在一路高歌猛进、扩张地盘的时候,小肥羊想到了怎么样去经营产业链,提升产业链的这种控制能力。小肥羊公司从2004年开始调整发展思路,把发展速度降下来强调产业链的战略,特别是2007年以来到现在,已经发展成为中国最大的羊肉加工销售公司。小肥羊不仅仅给我们提供涮火锅的地方,小肥羊物流配送中心也成为中国最大的羊肉冷链运输机构,全国第一条火锅底料生产线已经生产了。在产业链的掌控能力上,正如小肥羊老总卢文兵讲到的,小肥羊要做到先人一步,要从速度的发展转化到高度的发展。经济危机来之前,小肥羊的管理层已经敏锐感觉到了格局在变化。小肥羊成功的背后,是不断进行产业链创新、制度创新和跨界创新。

跨界创新就是有效的把传统行业和信息化结合起来,实现两化融合,融合的关键是分析其运营模式。我们在分析一个传统行业和信息化两化融合的运营模式时,一般从两个维度去分析。第一个维度是企业业务的标准化程度如何,从小肥羊的成功经验可以看来,业务的标准化,是支撑小肥羊能够不断标准化复制的基础。第二个维度是流程的集成度,这有效提升了小肥羊对于从田间地头到餐桌全产业的掌控与经营能力。打通餐饮行业的这两个“任督二脉”,也就奠定了小肥羊的行业领先地位,完成转型的战略性部署。

经过17年的发展,金蝶拥有80多万家客户。在这些客户里面,金蝶找到很多行业标杆,比如小肥羊、新希望、招商局和万科等等。我们将这些成功客户的共性成功基因汇聚成很多行业知识库,成为中国管理智库。这些智库对其他企业有什么样的帮助和借鉴呢?我觉得这些企业就是标尺,将一家朝这些标杆面前一放,很快就可以发现差距在哪。在餐饮行业,小肥羊是非常领先的企业,在财务管理、配送效率、存货周期等等方面都非常领先,对于其他餐饮企业来说,每一项都是一个比对的标尺。中国管理智库可以给大家参考借鉴的机会,也是金蝶进行管理咨询的经验储备。

企业的竞争优势建立在领先的方法和规划之上。2009年,金蝶参与The Open Group组织,旨在将中国管理模式的研究融合现代管理科学的方法论。从目前全球很多世界级企业的管理信息化实践来看,The Open Group提出的方法论TOGAF给我们指出了从战略到运营乃至信息系统落地的架构和路径,不断形成和巩固企业的战略性优势。

为了帮助更多中国企业成功,让中国管理模式在全球崛起,2008年在成思危先生的倡导下,金蝶开始发起并推动“中国管理模式杰出奖”的评选活动。

金蝶正在从一个产品型公司向服务型公司转型。金蝶不仅能够为企业提供管理软件,更在不断输出成功的管理思想、管理模式,正在成为一家管理咨询和解决方案公司。我们希望帮助更多的企业,更好、更敏捷地经营业务,成为企业管理专家,推动中国企业的深入转型与管理升级。

(本文根据金蝶软件中国有限公司的助理总裁郝登胜“走进小肥羊”活动中的演讲整理)

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